碧桂园再启新一轮组织架构调整 15大区域拆分裂变

更新日期： 2024-06-15 来源：粉煤灰选粉机

  龙头房企碧桂园正在进行大刀阔斧的组织架构变革。一手消息称，碧桂园决定对21个区域做调整，其中15个区域被拆分，拆分后新增26个区域。此轮调整后碧桂园下辖区域达到73个。

  继今年2月合并29个区域，今年3月调整广东、贵州等区域以来，这已是碧桂园今年进行的第三次大规模组织架构调整。

  据内部人士消息，此次被拆分的15个区域涉及到沪苏、安徽、湖北、广西等传统大区，另外有6个区域的管辖项目范围等出现调整。

  据不完全统计，自2019年3月总部精简为13大中心起，此前碧桂园已进行了6次较大规模的组织架构优化，涵盖总部、区域、项目各个层面。今年2月以来，碧桂园陆续对多个区域进行了合并，涉及30余个区域。

  然而，刚刚进行了一轮大规模合并之后，碧桂园又对15个区域进行裂变细分。看似前后矛盾的操作，难免让一些人觉得不解。

  但仔细对照几次大规模的区域调整不难发现，这背后有着清晰的逻辑和认真的考量：前几次合并主要是将一些规模较小、项目较少的区域进行整合，例如合并京东北、天津区域为天津区域，合并莞深、深圳区域为莞深区域，合并佛肇、肇庆区域为佛肇区域等，合并的目的是为了更好地整合资源，提升工作效率；而此次调整则是将市场规模及管理半径较大的区域进行拆分，进一步对当地市场聚焦深耕。

  “合适的才是最好的。”据接近碧桂园的人士称，碧桂园上至总部、下至区域和项目的组织优化一直在持续进行中。“既然是调整就不会是简单地合并或拆分，而是会考虑区域运营的‘合适规模’，考虑市场容量、业绩规模、管理半径以及管理团队的成熟度和运营能力等因素进行相应调整，比如对偏小的临近区域进行合并，对过大的区域进行细分裂变。”

  以3月末碧桂园在广东进行的区域调整为例，调整前共有13个区域，调整后变为6个区域，其中原广州区域、清远区域、韶关区域并入广清区域，原深圳区域并入莞深区域，原肇庆区域并入佛肇区域等。被合并的区域无论在项目数量、管理面积还是业绩规模上都是偏小的，而整合之后每个区域公司面对的市场容量都在1500亿以上，更加有助于集约资源，提升效能。以此次一分为四的湖南区域为例，湖南是碧桂园走出广东迈向全国的第一站，在湖湘市场深耕了15年，连续多年保持当地市场占有率第一，销售额超过当地第二、三、四名的总和。原沪苏区域去年全口径销售规模约870亿元，在2019年全国百强房企销售排行榜上可排在40位左右，销售规模已连续三年位居集团第一，此次也是一分为四。

  “类似沪苏、安徽、湖南、湖北、广西这样的区域就具备进一步细分裂变的客户、业务和团队基础，裂变之后的区域新格局能更加精细化地聚焦当地市县市场。”上述人士表示。

  碧桂园方面称，组织架构调整总的目标还是总部精干高效，区域做强做优，项目做一成一。未来将继续遵循“坚持占领三四线、坚定下沉五六线、谨慎布局一二线”的战略布局，强化对区域市场的研究，根据区域详细情况灵活调整。

  此前4月初的碧桂园管理会议上，集团总裁莫斌就曾放出信号，“未来碧桂园还有可能会依据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，总部的精干高效还要接着来进行。”

  日前召开的5月管理会议上，莫斌再次强调，在做好安排的前提下，还会依据市场整体情况、区域管控能力和项目运营能力等，对部分区域进行裂变。“通过裂变，让更多优秀的人才走向关键岗位”。

  在碧桂园创始人杨国强看来，人才是企业最稀缺、最宝贵的资源。杨国强从不掩饰对人才的渴求，他在《我梦想中的碧桂园》中写在最前面的两句就是：“这里是社会精英云集的公司,这里是人才施展才华的好地方。”

  据了解，碧桂园很早就启动了面向校园优秀毕业生的“碧业生”计划，2013年又启动了面向博士的“未来领袖”计划，体系化地在企业内部培养高品质人才。在这两大人才计划的引导下，目前碧桂园已有超1000名博士，其中34名已晋升为区域总裁/副总裁以上级别的核心管理人员，超过300名晋升为项目总经理，总监级人才更是数以千计。

  不得不说，碧桂园多年来在人才战略上的大手笔，扎实的人才教育培训计划，为企业储备了大批高素质的员工和后备管理人才，这一重要的战略资源极大地提升了碧桂园适应市场变化进行灵活应对的能力；而碧桂园持续进行的组织优化调整，和公司业务大规模发展，也为有能力的优秀人才提供了丰富的实践锻炼机会。

  在人才的选拔和使用上，杨国强坚持任人唯贤。无论什么出身背景，只要通过个人的能力和努力，就能够得到表现的机会。“我们要为有才华、品德好、肯负责、够努力的人提供实现精彩人生、参与社会进步的机会。”

  在最近的数次调整中，碧桂园天津、内蒙等区域总裁的选拔，均采用了公开竞聘的方式，真正的完成“能上能下、优胜劣汰”。

  从碧桂园的例子能够正常的看到，企业管理始终是一个动态建设的过程，它从来不是僵硬地一成不变或者粗暴地“一刀切”。一家企业运行的方方面面，需要持续不断地实施改进措施。每一个措施都不能孤立地看待，这是一个系统化的复杂过程，一步一步的积累最终将带来产品、服务、流程、业务等方方面面的创新，以此来实现企业根本性的变革。

  正如现代管理学之父德鲁克所说：“若无法首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。”好的企业，总是能顺应时代之变，准确地踩在变革的鼓点上。而碧桂园创始人杨国强也曾多次强调，昨天的成绩不算得上什么，世界永远都在变，永远都要努力才是。“碧桂园唯一不变的是永远都在变。”

  当前，房地产正在经历从短缺时代向精耕细作时代的转型。特别是经历了这一次疫情后，地产存量博弈的时代真正地拉开了大幕。巨变的时代，不确定的环境下，各大房企纷纷启动变革，恒大投入巨资拥抱新能源汽车，万科跨界搞起了物流运输。据不完全统计，整个2019年，为应对行业变化而进行组织架构调整的房企包括万科、保利等至少有10家。

  而早在2018年8月份，其创始人、董事会主席杨国强就预见性地提出了“提质控速、行稳致远”的大战略，随之而来的便是组织优化、产品升级、数字化管理、营销变革等方面的一系列动作。一年多过去，这一系列的战略调整已经给碧桂园带来了看得见的回报。

  碧桂园最新财报显示，2019年实现归属公司股东权益的合同销售金额同比增长超10%至5522亿元，营业收入增长28.2%至4859.1亿元，净利润增长26.1%至612亿元。可动用现金余额约2683.5亿元，达公司有史以来顶配水平，现金短债比高达2.3倍。即使是在受疫情冲击“举步维艰”的行业大势之下，碧桂园仍显得游刃有余。

  与此同时，过去两年间，碧桂园在机器人、现代农业等领域获取了足够的资源，支撑其迅猛扩张，博智林机器人、现代农业、碧优选以及机器人餐厅所组成的碧桂园高科技产业版图已初现峥嵘。

  正如英国作家狄更斯在《双城记》中所写：“这是最好的时代，也是最坏的时代。”这句线世纪奔流激荡的中国，一样恰如其分。市场经济环境下，变才是永远的不变。那些时刻保持头脑清醒，不断依据环境变化做调整的企业，才有机会跟上时代的步伐，成为最大有可能的胜出者。