五星控股汪建国2021最新演讲：什么是好的商业模式？

更新日期： 2024-06-10 来源：kaiyun官方网站入口

  过去的一年，我们所有的公司都已经进行了模式的升级和迭代。咱们不可以说现有的模式有问题，但是我们认识到我们所处的环境又有了新的变化，而且这些变化是十分重要的。

  目前我们直接感受到的是国运当头，在全世界疫情的影响下，中国异军突起，经济持续复苏，这是十分了不起的；中央经济工作会议明确中国经济进入由内循环带动双循环的新时期；长期资金市场也在不断创造历史上最新的记录，关注股票的人应该也感受到了。

  在这么一个大背景下，我思考的是我们要抓住时代的机会，乘势而上，通过再次升级我们的商业模式，加快企业价值的创造和实现。2021年，我们把这一年定义为“价值年”，价值创造、价值发现、价值实现是我们2021年的中心工作，我们别分心，不要偏离这一中心，要集中精力，要聚焦。

  商业模式是我们价值实现的载体。五星控股过去十年的成就在某些特定的程度上创造了多个不同的商业模式。我们要记住，成也萧何，败也萧何。未来我们能不能继续走向成功？能不能持续得到长期资金市场和社会的认可？我的理解是：仍然需要靠好的商业模式。

  同时，我也认为，升级模式是我们各项工作的抓手，我们要把好的思想、好的技术、好的团队融合到让用户、合作伙伴、资本和社会都可以感觉到的商业模式当中去。

  今天，我想分别从“大和小”、“深和浅”、“上和下”、“虚和实”的比较来谈一下我对商业模式的理解。

  有人说做小，小而美。我认为，没有小而美，以前小可以美，现在不行，原因是什么？我们从长期资金市场看，美国10年来市值增加了三倍，但美国的企业总数减少了1/3，意味着什么？意味着一部分小的上市公司被淘汰了或者被并购了。

  投资是认知的变现，产业是认知的贴现，增长的极限是认知的局限。做产业也要用投资者的眼光，做投资也要用企业家的思想，这是辩证的，我们对这样的一个问题要重视。

  但是，我对大家说，大而不倒的时代也过去了。咱们不可以简单地追求排名。排名是个好东西，也是一个坏东西。排名成就了很多企业，也害死了很多企业。对我们企业而言，我们别过多关注排名，不能简单地追求做大。

  对产业互联网来说，必须做深。消费互联网做浅没关系，因为它大，它有流量。但是，产业互联网不行。

  在产业互联网领域，国联股份是很好的案例。涂多多做得最深，形成了相对垄断，之后又做了玻多多。玻多多在行业内也没有能与它抗衡的企业，再做卫多多等等，国联股份每进入一个行业，都是这个行业的龙头，目前国联股份有十几条主营线。

  我们如何在某个行业当中做深，在某个细分领域做透？做企业未来无另外的出路，就是要做深做透，通过做深做透，提高你的竞争壁垒，提高你的护城河，形成你的核心能力。

  我们是一个商业企业，过去渠道为王、终端为王，我们享受过红利。在五星电器的时候，只需要一个展台，生意就能做起来。但是， “渠道为王”的年代过去了。

  现在，我们如果仅仅注重下游的建设，注重网点的建设，可能不是我们的方向。未来一定是全链路，供应链是核心，“双控”才是方向，既控上游又要控下游，还要提高效率，还要有智能匹配，还要有倒置的供应链。

  在“上和下”的关系方面，可能不是简单的“上”或“下”，可能要“上”“下”相容，要体现出产销合一，没有零售商，没有批发商，我就是经营这条“链”的“链长”。

  2021年是我们的价值年，价值年我们有一个很重要的定位就是把基础夯实、把风控管理好。无论是做投资还是做经营，我们一定要首先是风险控制，必须把企业做实。从价值观来说，就是诚信务实；从企业来说，就是把企业做实，我们每个人都去做一个本分的生意人， 把生意做好是我们的本分，把企业做实是我们的责任。

  你究竟做什么市场？你究竟做什么样的客户生意？你究竟在啥地方做什么生意，这是我们要问的第一个问题。

  那么，我们要打造模式，要优化模式、升级模式，首先就要回答这样的一个问题。我们要寻找自我的目标市场，不能说全国都是你的目标市场。有的企业还没怎么样就想全国开花，把红旗插遍全国，这肯定有问题。

  清晰的产品和服务是我要问的第二个问题。无论做什么生意，无论什么模式，你都要回答你究竟提供啥样的产品？提供啥样的服务？如果你啥东西都做，对不起，敬而远之。因为什么产品都做，肯定做不好；什么服务都做，肯定也做不好，必须要有真正的核心产品和服务。

  有人说，先规模后效益，有规模以后就有盈利了。对不起，产业互联网有规模以后不一定有规模效应，以前我们1个亿和10个亿的返利差距很大，现在没那么大差距了。

  在这里，我要强调我们一定要要转变观念。低毛利的时代我们一定要要去颠覆，我们一定要要把毛利做出来，要把利润做出来。我们不可能做到赚钱不辛苦，但是也绝不能辛苦不赚钱，我们辛苦必须要赚钱。

  以前企业靠大规模作战，先有流量，后有产值，现在这个流量思维必须改变，我们一定要要通过做供应链，改变这一现状。

  能不能持续增长？能不能持续盈利？你的组织、文化、机制，工具、技术怎么样？能不能支撑你的企业持续发展？

  通过前面商业模式的“四比较”和“四连问”，我得出的结论是：好的商业模式要有综合价值。我概括有这么几个概念:

  必须做龙头老大，无论你什么赛道，什么细分市场，要么你在这个品类当中做“龙头”，要么在区域上做“地头”。总的来说，要做老大，必须坚定这样一个方向。只有做细分领域的老大，才有龙头地位。

  有了龙头地位之后，我们衡量的第二个标准就是要有溢价能力。价格要我们说了算，我们有定价权，这才是方向，这才是一个好的商业模式。假如没有溢价能力，价格说了不算，一定不是好的模式。如果有溢价能力，就能克服低毛利困境。

  顾客是基础，产品是灵魂，供应链是核心。好的商业模式应该是这样子的，你的客户怎么样？你该不会是抓住了好的产品？如果抓到了好的产品，你的模式就有优势。如果你没有好的产品，仅仅是说我有很多网点，仅仅有好的客户，仍然不行。还有更重要一点，必须以供应链为核心。我们所有的企业，未来都要强化供应链能力的建设。

  如果一个商业企业，没有供应链的能力，这个企业基本上不存在，这个企业不可能做好。所以，这个是我们大家可以去打造的。

  一个优秀的企业不是简单做好就行，要做创造性的事情，要对产业的升级，要对行业的进步有所贡献。

  资本市场衡量企业商业模式价值的标准首先问你跑得快不快，模式好就应该跑得快；如果跑不快，说明你的模式不一定好。假如没有一定的上涨的速度，企业暴露的问题就会很多，而一旦增长发展了，有的问题可能就会迎刃而解。只有增长，企业才有价值，增长是解决一切问题的最佳药方。

  一个好的商业模式必须要有综合价值，这个综合价值就是做头部企业，要有一定的溢价能力，要为顾客创造价值，要为行业做出贡献，最终实现持续的增长。只有这样，才能打造投资者、社会和消费的人认可的品牌，才能把我们的企业从大做到伟大。

  当我们了解什么是好的模式之后，那么，怎么去构建好模式呢？我们要跳开构建模式来创造模式，有三点分享：升级思维、升级文化、升级组织，这些是模式打造的根本。

  升级思维首先要升级认知。认知就是真相，抓不住真相，一切都是空谈。如果事情都没搞清楚，你无论做投资还是做产业，都不可能做好。投资是认知的变现，产业是认知的贴现，增长的极限是认知的局限。

  解决问题要站到比形成问题更高的层面上。如果问题是在这个层面形成的，如果你还和它的层次一样，这样的一个问题是解决不了的，必须要升维思考，必须要站到比这样的一个问题更高的层面上来解决。对我们每一位来说，我们一定要要有这样的意识，要升维思考，要升维解决问题。

  无论是对供应商还是客户，都要站在对方的视角来思考，换一个角度来观察。很多问题是视角的问题，比如一个茶杯，从我的视角看有茶杯把，从你的视角看没有，这个就是不同的视角，这也启发我们能不能换位思考，换个视角来看问题？

  很多人是固定思维，用习惯的想法做事，对自己的能力不那么自信。固定思维的人容易表现自我，容易去证明自我，他感觉自己的能力可能得不到别人的信任，越是想着验证自己，这是固定思维的典型表现。容易证明自我的人，基本是固定思维。

  成长型思维认为一切都在变化之中，如果他们发现有问题，发现能力不行，会把问题当作他们的机会，他们都以为差距就是机会，容易接受挑战，接受困难，这就是成长型思维。

  我们必须改变固定思维。无论是个人成长还是经营企业，某一些程度都是靠思维方法，思维方法决定企业的命运，决定个人的命运。新的一年，我们整个企业，我们所有的干部，首先就要提高认知，扩大我们的视野，增加认知边界，同时要升维思考，培养成长性思维，把困难当机会，把问题当挑战，把挑战当成长。

  管理者思维是根据现有条件来做创造的事情，你给我什么样的资源、什么样的条件，就去做多少事。经营者的思维是改变条件、创造条件来实现目标，创造条件做加速度。这是完全不一样的。五星控股每个人都要做经营者，而不要做管理者。我们不需要传统的管理者，需要的是经营者。

  文化是五星控股的特色，五星控股成立10年来，每一年都要在干部层面的文化年会上花几天时间，为什么？因为文化是无形的，但是文化有强大的力量。作为企业家、经营者，都要注重文化的力量。五星控股的发展，文化起了很大作用。

  给大家讲一个小案例。纽约这个城市之前犯罪率较高，几任市长都改变不了这个情况。有一个市长，也就是彭博创始人、纽约前市长迈克尔·布隆伯格，他做了什么样的事情？把屋顶更换成白色，把一些涂鸦刷成白色，在公共空间里面，例如在地铁的中心广场放置钢琴，请人弹优美的音乐……就是这些小事，将纽约的高中毕业率提高了40%，犯罪率降低了三分之一。

  这个案例告诉我们什么？人是受环境影响的，环境改变了，人就容易改变，作为一个企业、一个组织来说，我们的文化要注重环境的改变，环境改变了，人在环境当中就容易改变，我们要形成好的环境，良好的氛围，不仅是硬件的环境，还有文化的环境。

  我想通过“内陆文化”和“海洋文化”的比较来分享这个观点。“内陆文化”就是把自已的一亩三分地做好就行；“海洋文化”喜欢和别人打交道，喜欢和人交往，因为他们缺乏陆地资源，只有去合作。

  在新的时代，资源是流动的，资源一定要通过交往流动，有关系才有信息，交往才能产生机会，你不交往就没机会。我们在新的一年，我们所有的企业未来要更加开放，要加强对外交往，不能坐商，也要行商，要主动跑工厂，主动跑合作伙伴。

  这里给大家伙儿一起来分享一个“宝藏的故事”。一个人做梦，老是梦到桥下面有宝藏，他就跑到桥下，把故事讲给一个人听。这个人说，我知道在哪里有宝藏，在一个山脚下面的房子底下。这个人一听，这不是我家吗？他回家去一挖，真的挖出了财宝。这一个故事有点寓言性质，可能有演绎的成分，但它告诉我们，发现真正的宝藏要远行，在家里反而找不到。

  我们需要多一些外围的信息，外围的行情，多一点交往，多一点关系建立，可能才有方向，所以要远行，不远行就找不到自己的宝藏，找不到自己的机会。

  虽然这个是老故事，但是还是想和大家伙儿一起来分享。究竟是坏人对企业破坏大，还是那些看上去很好的小白兔对企业破坏大？小白兔可能危害更大，坏人一般大家对他警惕性较高，小白兔人缘好，但是不出业绩，而且繁殖很快，一个小白兔可能会生下一窝小白兔，一窝小白兔会繁殖更多小白兔，不干事的小白兔慢慢的变多，危害就越来越大。

  对企业来说，我们强调文化的温度，但是，引进狼性文化也是很有必要的，因为狼有4个特点很值得现在的五星控股学习：

  第一，狼有危机意识。狼运动量大，消耗高，总担心自己饿死，危机感特别强，到处找食。小白兔遍地是草，整天阳光灿烂，整天蹦蹦跳跳，没有危机感，这就是狼和兔子的区别。

  第二、狼嗅觉灵敏。狼打猎的时候非常敏锐，反应很快，小白兔不行，小白兔耳朵也不灵，眼睛也不好，眼睛红红的，看东西看不清楚，狼不一样，能看到很远的地方。

  第三、狼攻击性强。努力进攻，不达目标不罢休，越是困难，越要去挑战，越是爆发力强；小白兔懒懒散散，没有爆发力。

  第四，狼团队合作意识强。狼是群居动物，头狼一启动，群狼就都跟着走。我们现在有些人没有狼的精神，还在怀疑任务能不能完成，是不是高了？是不是应该这么做？怀疑这个，怀疑那个，我们要学习狼的团队合作意识，要头狼带领大家冲锋陷阵。

  任何的好思想，任何的好文化，最终行动的落脚点还是集中在人上，最终的动力还是在组织上。

  我们要打造自驱动的组织，让员工自动自发，达到“飞轮效应”。大齿轮带动小齿轮，大齿轮、小齿轮一起转起来。我们要通过文化、机制、技术让小齿轮转起来，要让小齿轮自动自发，一定要实现自驱动。

  什么是变形金刚呢？在同一个底盘上，像搭建积木一样，结构变化不穷。随着战略调整，业务发展的需要，组织可拆可合，可增可减，柔性发展。今年我们推出了BP三人小组，通过战略、人事、财务、管理等职能的混搭，以三个人的团队搭班子的形式，赋能子公司的经营，取得了不错的成果。

  但是，我们做的还远远不足。很多伟大的企业，都是在组织的变革中进步的，无论是美团、阿里还是京东。尤其是京东，其组织变化非常之快，变了就出成绩，变了就有变化。

  我们也要想想，我们动一动是不是好，简单动动是不是就可以了，还是要大动？特别是人，这是我们反思的地方。原来是创业阶段，现在是发展阶段，发展阶段需要更加多人才，这是毫无疑问的，这个可能是我们要注意的方向。

  很多公司发展的问题，最主要的就是去中心化。以前，资源在老板手上，信息也在老板手上，你听我的就行了，现在不一样，现在资源都在员工那里，我们要更多的组织小微化，要多一点经营单元，一个人就是一个经营单元，一个人就是一个企业。薇娅就是企业，李佳琦也是企业，只要能干就可以。我们要强后台，小前端，前端要小，后台要强，经营单体要增加，这是组织的发展方向。

  这个组织不一定是真实的组织，这个组织可能是虚拟组织，可能是社群组织，也可能是合伙人，我们这方面的思想更要解放。我们现在投资的很多新兴企业，在裂变中靠的都是合伙人。

  比如，前两天看的一个饰品连锁店项目，我以为是老板自己干的，她也有好多外面的合伙人，她上来就说我们在每个地方找合伙人，我把技术给他们。现在做火锅的企业做得很快，做饮料的公司发展很快，他们的供应链都掌握在自己手上，标准掌握在自己手上，营运掌握在自己手上，找店自己去找，投资自己去投，这方面可能对我们有借鉴和参考价值，这些组织的方法可能也许行得通。

  上次给大家介绍《认知盈余》这本书，这本书的核心思想告诉我们，在如今这个年代，多数人有知识，越有知识、越有文化的人越有盈余时间，《认知盈余》带来了我们为彼此创造机会的机会，多出来的时间能做分享。作为组织，作为企业，我们能不能把大家的业余时间，在一个平台上做分享，做模式探索，做经营地探讨？我们通过认知盈余来发现机会。

  2020年集团推出了“人事双核”，以人为核心，每个人找到你需要做的项目，形成“中层负责、全员参与、高层支持”的工作方式，通过一年的实验，取得了不错的成绩。我们要持续地改善，“人事双核”所有的干部，承担的都是和以往不一样的任务，都是经营性任务为主，把重要的事情项目化，分清责任人。返回搜狐，查看更加多